성장으로 가는 대안의 길

우리는 여러 해 동안 수백 개 회사를 분석하고 자문을 제공하면서 기업전략의 구조에서 단순하지만 명확한 패턴을 관찰했다.

그리고 연구를 통해 이처럼 되풀이되는 주제가 스탠더드앤드푸어(Standard & Poor's) (이하 S&P) 지수의 62개 산업 모두에 존재한다는 것을 입증했다.

우리는 시대를 막론하고전 세계 크고 작은 기업에서 이 현상을 관찰할 수 있었다.

이 패턴의 가장일반적인 특성은 당신의 조직이 파악해둔 자원과 역량을 활용할 때 이익창출의 가능성이 가장 커지는 경향이 있다는 점이다.

 좀 더 생소한 특성은최상의 지렛대가 대개 사업 모델의 '에지 edge, 즉 가장자리에 존재한다는것이다.

우리 회사는 다른 회사를 개선하는 데 초점을 맞춘다.

결과적으로는 기업이 자사의 이익을 증대하는 방법을 찾기 위해 열심히 노력하고 영역을 확장하며 방향을 틀고 자사의 사업 모델을 말 그대로 일그러뜨리는 과정을 지켜본다.

그러나 우리가 본 기업 대다수는 전통적인 성장 전략으로 전진을 꾀했다.업종을 막론하고 기업 대부분은 가장 잘하는 일만 '더 많이' 하도록 설계되어 있다는 문제점이 있다.

더 많은 지역으로 영역을 뻗어나간다든가더 많은 고객에게 더 다양한 제품을 선보인다든가 그냥 더 많은 제품을판매하는 데 주력한다든가 하는 식이다.

우리는 기업이 날마다 하는 활동을 더 많이 하는 데만 치중하다가 조직 내 모든 것의 용도가 오직 하나뿐이라고 생각하게 된다는 것을 발견했다.

이런 기업은 어떻게든 최적화를실현하기 위해 구매 절차를 철두철미하게 파악하며, 공급업체vendor와 유통 경로를 조종하고, 나사NASA (미국항공우주국) 못지않은 정밀함으로 경영흐름을 차트로 작성한다.

'더 많이' 하는 것의 문제는 그 효력이 일시적이라는 점이다. 아주 다양한 지역, 아주 많은 고객, 아주 많은 생산량으로는 시장 포화가 일어나는것을 막을 수 없다.

기업은 자기네 밭에 새로 일굴 이랑이 많다고 생각하다가도 기존 경쟁자나 새로운 경쟁자를 발견하면 그대로 주저앉아 심어놓았던 작물을 수확한다.

 불가피한 시장 점유율 경쟁도 헛수고이자 소보인일 뿐이다.

 가장 기발하다는 핵심 전략조차 결국에는 모방되기 때문에 시업은 다시 비슷한 평형 상태로 돌아간다.

기업은 결국 멀리 떨어진 지역에서 성장을 꾀한다.

통상 이런 일은 다른 기업에 도전하고 기존 사업에서 파생되었지만 상당히 다른 사업 분야를 개발하며 경쟁 상대가 없는 '블루오션 blue ocean '을 찾는 식으로 이뤄진다.

이런 전략의 문제는 큰 보상을 얻을 수 있는 반면에 실패 가능성도 크다는 점이다.

핵심 사업 완벽주의가 낳은 근시안 때문에 기업이 이미 지니고 있는 가치를 몰라보는 경우가 많다.

그뿐만 아니라 기업은 새로운 사업 분야를 찾느라 인접한 곳, 즉 핵심 사업의 주변부에 중요하며 아무도 손대지 않은 이활동익의 원천이 있다는 사실을 간과하는 경향이 있다.

부가적인 (ancillary) 제품과 서비스를 판매함으로써 기존 고객과 기업의 상호작용을 한층 더 공고히 격화를 하는 것 말이다.

우리는 이를 '에지 전략이라고 부른다. 잘 알려진 전략과 달리 에지 전로 경략은 기업의 손이 닿는 범위에서 손쉽게 얻을 수 있는 이익에 초점을 맞춘다.

기업이 이미 지니고 있되 표면에 드러나지 않은 지렛대를 새로운 관점주대으로 조명하는 것이다.

그 결과 선행 투자의 필요성과 위험이 적다.

에지 전략: 성장으로 가는 대안의 길

핵심 사업 자체나 거기서 멀리 떨어진 영역보다는 핵심 사업의 주변부가기회로 넘쳐나는 법이다.

핵심 사업의 주변부를 우리는 '에지'라고 칭한다.우리는 에지를 탐색함으로써, 아직 활용되지 않은 가치를 지녔으며 이를활용할 때 이미 보유한 자산, 이미 확립한 접근 경로, 기존 투자에서 이익을 거둬들일 수 있는 기업 수십 곳을 파악했다. 조직이 정확히 무슨 활동을 하는지, 고객이 정확히 무엇을 원하는지(또는 어떤 고객이 이미 확보하거나 구축한 제품이나 서비스를 필요로 할지)를 추정할 여유를 갖는다면 엄청난 성과를 얻을 수 있다. 이러한 통찰력을 기르는 것이 에지 전략의 핵심이다.

에지 기회는 대단한 것은 아닌 만큼 더 많은 기업에 열려 있다. 또한 이미 존재하는 가치를 토대로 한다는 점에서 혁신을 이루는 데 합리적인 수단이 된다. 에지 전략의 흥미롭고도 일반적인 특성은 다음과 같다.

핵심 사업이 창출하는 것보다 더 큰 이윤폭을 창출할 때가 많다.기존 자산을 지렛대로 활용할 때보다 위험성과 선행 투자 필요성이 낮다.·

제각각인 고객 요구에 더 폭넓게 대처할 수 있는 역량이 있어 개별 고객에 대한 가치 제안을 전반적으로 개선할 수 있다.기업뿐 아니라 시장의 상승세를 점진적으로 증대한다.

에지 매출이경쟁사의 매출을 빼앗지 않고도 얻어질 수 있다는 뜻이다.고객 요구를 좀 더 정확하게 예측할 수 있기 때문에 고객 만족도가크게 개선된다.

이 책에서 우리가 추구하는 목표는 독자에게 에지 전략을 이해하고 활용할 수 있는 능력을 불어넣는 것이다. 우리는 그 능력을 '에지 사고방식 edge mindset'으로 부른다.

이러한 목표를 위해 에지 전략의 세 가지 유형에 어떤 특성이 있는지를 현실적이고 시각적인 틀로 설명할 것이다. 다양한산업 분야와 지역의 폭넓은 실제 사례를 통해 기업들이 어떤 방식으로 에지 전략을 활용했고 어떤 이익을 얻었는지를 보여주고자 한다. 우리는 각각의 에지 전략이 어떤 상황에서 가장 큰 효과를 발휘할 수 있는지 보여주기 위해 기업들이 경험했을 법한 친숙한 상황을 예시로 들고자 한다. 또한기업이 에지 전략에서 지렛대를 찾아낼 수 있는 10단계 과정을 제시한다.에지 사고방식으로 무장한 기업 중역이나 관리자는 기업 규모나 업종에상관없이 지속적인 성장의 원천을 새로 발견하고 활용할 수 있는 능력을얻는다.