경영관리론의 시작

관료제 - 큰 조직을 효율적으로 움직이게 하는 제도

 

대부분의 사람은 회사라고 하면 가장 먼저 피라미드형 조직을 떠올린다.

물론 수평적인 조직을 갖춘 회사도 있지만 그런 회사는 성장하기 힘들다. 수평적인 조직은 40~50명 정도의 규모가 되면 분열할 가능성이 크다.

벤처기업에서 종종 발생하는 일이다.

큰 조직을 만들기 위해서는 계층 구조를 받아들일 필요가 있다. 표면적으로는 상사/부하라는 상하관계를 받아들여야 하는 것이다.

 

사회/경제학자인 막스 베버는 큰 조직을 효율적으로 움직이게 하기 위해서는

1. 업무를 전문화함으로써 분업하고 2. 담당자가 바뀔 때 대응이 바뀌지 않도록 규칙을 명확하게 하며

3. 문서로 기록해야 한다고 주장했다.

이것이 바로 관료제 조직이다.

 

관료제라 하면 '공무원 조직', '경직'이라는 이미지가 떠오르는데, 실제는 당연한 절차에 따라서 일을 하고 있는 것이다.

그러니까 국가 조직에서든 회사 조직에서든 "좀 더 유연하게 대응해!"라고 담당자를 위협하는 사람은 "나만 특별하게 취급해!"라고 말하고 있는 것이다. 절대 그렇게 해서는 안된다.

 

문서로 기록을 남기는 것도 사업을 길게 하기 위해서는 반드시 필요한 일이다.

매년 "작년에는 어떻게 했지?"라는 질문을 하면 무슨 발전이 있겠는가. 이때 중요한 것은 정도를 지켜야 한다는 것이다.

너무 경직적이어서 문서주의만 고집하면 역기능을 불러올 수 있다.

 

과학적 관리법 - 열심히 한 만큼 돈을 버는 구조

 

19세기 말부터 20세기 초에 걸쳐 미국과 영국의 공장에서는 근로자들이 일부러 천천히 일을 해서 하루 동안 해야 할 일이 늘어나지 않도록 했다.

이를 '태업'이라고 한다. 당시에는 생산량에 비례해서 급료를 지불했기 때문에 열심히 일하면 그만큼 급료가 늘어났다.

지급해야 할 급료가 많아지면 회사 측은 근로자의 임금 단가를 낮추는 일을 반복했다.

그로 인해 근로자들이 조직적으로 태업을 한 것이다. 이런 상황은 회사에도, 근로자에도 도움이 되지 않는다.

 

미국의 경영학자 테일러는 일과 목표를 과학적으로 결정할 수 있는지를 연구했다.

그는 목표를 달성하면 할증 임금을 받도록 했다. 과업 설정을 한 다음에 불필요한 동작을 줄이고 속도가 빠른 작업으로 전환해가면 더 효율적으로 생산을 할 수 있었다. 이 동작연구로 미국의 벽돌 쌓기 직원이었던 길 브레이스와 그의 아내는 작업 효율을 3배나 올렸다고 한다. 이것이 바로 테일러의 과학적 관리법이다.

 

하지만 테일러가 고안한 성과급적인 차별적 생산량 제도는 결국 실패했다. 성과주의 100년 전에도 실패했다.

그렇지만 시간연구와 동작연구의 방법은 산업공학분야로 발전해 지금까지도 남아있다.

 

길 브레이스를 거꾸로 읽은 서브릭 기호와 1분을 100 등분한 스톱워치 등은 지금도 공장 현장에서 카이젠을 할 때 사용하고 있고 실제로 과학적 관리법에 이름이 남아 있다.