직능별 조직과 조직회사, 사업부제

직능별 조직 - 중견기업에서 위력을 발휘하는 직능별 조직

 

대부분의 회사에서는 직능별 조직으로 업무를 부문화하고 있다. 예를들어 어느 회사에나 있는 총무부가 경리부, 인사부, 노무부로 세분화되어있는 회사도 있다.

제조회사라면 구매부와 판매부도 있을 것이다. 이처럼 직능별로 부문화된 조직을 직능별 조직이라고 한다.

 

직능별로 부문화하는 것에는 이유가 있다. 한정된 범위의 일을 빈번하게 하다보면 점점 그 일이 능숙해진다.

하지만 한 번 숙련되었다고 해서 안심해서는 안된다.

숙련 후에도 어느 정도의 빈도로 종사하지 않으면 그 능력이 녹이 슨다. 관리직도 마찬가지이다.

누군가를 몇 번씩 만나면 결정이 빨라지고 자신감도 증가한다.

 

요약하면 일에 루틴이 생긴 것이다. 파욜은 이를 '분업 원칙'이라고 불렀다.

회사의 규모가 작으면 전문화할 정도의 일이 많지 않지만 중견기업이 되면 직능별 조직이 일반적이다.

대기업에서는 그 모습을 쉽게 찾아볼 수 있다.

대기업은 규모가 커지면 하나의 직능별 조직을 조립 블록으로 만들고 점점 더 복잡한 조직을 만들어간다.

 

지주회사 - 자회사의 경영권을 가지기 위해 만든 회사

 

A사가 B사의 주식을 50% 넘게 가지고 있으면 A사는 B사의 주주총회에서 의결권의 과반을 점하게 되므로 주주총회를 지배하고 자유롭게 경영진을 정할 수 있다. 즉, A사의 의사결정대로 움직여줄 경영진을 보내 B사를 A사의 자회사라고 부른다.

 

2006년에 시행된 회사법에서는 단순하게 지배주주와 지분 비율뿐 아니라 예를 들어 A사만으로는 50%를 넘어서지는 않지만 A사의 사장도 B사의 주식을 가지고 있고, 양쪽을 합해 50%를 초과되는 경우도 모회사와 자회사가 된다.

실효 지배가 어떤지를 보는 것이다.

 

다양한 회사의 모회사이지만 사업다운 사업을 하고 있지 않은 회사를 지주회사라고 부른다.

일본에서는 1947년에 독점금지법이 만들어진 이후 1997년까지 50년 동안 지주회사가 금지되었다.

제2차 세계때전 이전의 재벌 본사가 지주회사이기 때문이다.

지주회사를 금지함으로써 재벌해체를 바란 것이다. 그러나 선진국 중에서 지주회사를 금지한 곳은 일본 뿐

이였다.

1997년에 지주회사에 대한 규제가 풀렸고 지금은 일본에서도 지주회사가 크게 유행하고 있다.

xx홀딩스라고 이름을 짓는 회사도 많아졌다.

 

사업부제 - 회사 내에 이익을 계산할 수 있는 조직을 여러 개 만든다.

 

일본에서는 마쓰시타 전기가 1993년에 처음으로 사업부제를 도입했다.

제조업 기업의 경우 각 사업부는 특정 제품군에 대해 구매, 제조, 판매까지 담당하고 이익을 계산할 수 있는 조직 단위이다. 다시 말하면 프라핏 센터가 된다.

 

일본에서는 앞서 설명한 직능별 조직의 회사가 커지면 복수의 지품계열을 갖추고 사업부제 조직으로 전환된다는 생각을 갖고 있다.

 

그리고 결국에는 사업부를 분사시켜서 지주회사 형태로 이행한다.

 

더 빠른 1920년대에 사업부제를 발명한 미국의 양상은 조금 다르다.

미국의 역사학자 챈들러의 <조직은 전략에 따른다>에 의하면 직능별 조직에서 사업부제 조직으로 전환된 회사도 있지만 예를 들어 합병매수를 반복해서 지주회사 형태로 커진 제너럴 모터스는 단순하게 여러 조직을 모아만 놓은 것이 아니라 하나의 제대로 된 조직으로 탈바꿈 하기 위해 사업부제로 이행한 경우이다.

 

결국 사업부제가 최종적인 조직 디자인이고, 직능별 조직과 지주회사 형태도 결국에는 사업부제로 수렴한다는 결론을 내렸다.

 

깊이 생각하지않고 유행에 따라 지주회사 형태를 취하고 있는 일본의 회사들이 들으면 깜짝 놀랄 만한 역사적 사실인지도 모른다.