조직학습 - 사람이 바뀌어도 지속되는 조직기억

조직학습은 조직루틴의 진화라고 생각할 수 있다. 학습해서 루틴을 개선하면 당연히 조직의 생산성도 향상될 것이다.

미국에서는 제2차 세계대전 이전부터 학습곡선의 존재가 널리 알려졌다.

실제로 전시 상황에서 항공기와 운송선을 대량 조달할 때 학습곡선을 사용해서 원가를 계산했다.

그런데 인간이 학습하는 것은 이해가 되지만 조직이 과연 학습을 할 수 있을까? 기억을 할까?

예를 들어 동일한 인원수의 서로 다른 두 개의 커뮤니케이션 패턴을 생각할 수 있다.

하나는 센터가 있는 차바퀴형, 또 하나는 평등한 서클형이다.

멤버가 그 커뮤니케이션 패턴을 몸에 익힌 후에 양쪽 집단에서 1명씩 멤버를 교환하면 전부 바뀌었을 때 커뮤니케이션 패턴도 바뀔까? 그럴 일은 없다.

결국 조직의 인간관계는 사람이 바뀌어도 지속성이 있다. 이것은 조직기억의 일종이라고 생각할 수 있다.

실제로 미국의 세계적인 과일 회사 3사는 출신과 만드는 방법이 같은데도 3사 간의 사람들이 전직을 하면 전에 있던 직원들의 업무에 대한 좋은 느낌, 즉 관계성을 다시 학습해야 한다고 했다.

쓰레기통 모델 - 우선순위가 낮은 문제는 그냥 내버려두어도 좋다 ?

사이먼은 '의사결정=문제해결'이라고 단순하게 생각했다. 게다가 많은 선택지 중에 하나를 고르는 것이 문제해결 방법이라고 보았다.

그가 그렇게 생각한 것은 <게임이론과 행동분석>을 쓴 존 폰 노이만과 경제학자 모르겐슈타인에게 강한 영향을 받았기 때문이다.

이는 집단에서 어떤 결과가 개인뿐 아니라 다른 참여자의 행동에 의해서도 결정되며, 모든 것을 고려하여 나에게 최대한 이익이 되도록 수리적으로 접근하는 방식이다.

이에 반해 사이먼과 함께 책을 낸 마치는 컴퓨터 시뮬레이션을 할 때 문제해결 이외에도 의사결정의 다른 타입이 있다고 생각했다. 그것은 바로 '그냥 내버려두는 것'이다.

예를 들어 연인이 오랜 세월 사귀면 문제가 자꾸 발생한다. 그것을 전부 해결해야만 결혼할 수 있다면 결혼을 하는 것은 불가능하다. 따라서 문제가 발생하기 전에 기세 좋게 밀어붙여야 한다.

한편 지금 품고 있는 문제가 너무 크면 합리성에 한계가 있기 때문에 쉽게 해결할 수 없다.

그러나 문제를 그냥 내버려두면 자연스럽게 그 문제가 사라질 수도 있다.

일을 하다보면 큰 문제를 내버려두고 일상 업부를 해야 하는 경우가 많다.

어떤 때는 우선순위가 낮은 문제를 잘 내버려두는 것이 나은 방법이 되기도 한다.

몇몇 회사에서는 '잘 내버려두는 능력'을 요구하기도 한다.

일을 잘하는 사원은 일을 잘 내버려둔다

'그냥 내버려두기'의 선기능

1. 과부하 상황에서의 스크리닝 기능

만성적으로 과부하의 상태에서 일을 하고 있으면 부하가 상사의 모든 지시 명령에 응하는 것이 불가능하다.

우선순위가 낮은 지시 명령을 어떻게 잘 내버려두느냐에 따라서 시간과 노력을 절약하고 능숙하게 업무를 처리할 수 있다.

2. 훈련 기능/선별 기능

상사의 지시를 단지 충실하게, 묵묵하게 수행하는 부하가 과연 10년 후에 좋은 상사가 될 수 있을까?

실제로 일본 기업에서는 훈련의 의미에서 상사가 일부러 부하의 내버려두기를 유발시키는 측면이 있다.

제한된 합리성 - 사람이 이성적으로 선택할 수 있는 범위에는 한계가 있다

예를 들어 기내에서 승무원이 "생선요리와 닭고기 요리 중 어떤 것을 드시겠습니까?"라고 질문하면 승객은 곧바로 어느 하나를 선택해야 한다.

선택은 그리 어렵지 않을 것이다. 그런데 만일 50가지 요리가 나열된 메뉴판을 건네주고 바로 선택하라고 하면 어떨까?

분명 어찌할 바를 모를 것이다. 왜냐하면 인간이 이성적으로 선택할 수 있는 문제의 크기는 한정되어 있기 때문이다.

이를 인간의 제한된 합리성이라고 한다.

마치와 사이먼의 조직론은 바로 이 제한된 합리성으로부터 시작한다.

만일 나에게 50가지 요리 중에 하나를 고르라고 했다면 나는 옆에 앉아 있는 가족이나 친구들에게 조언을 구할 것이다.

의사결정은 내가 하는 것이지만 요리에 대한 정보를 듣기 위해서이다.

많은 사람이 그런 식으로 행동할 것이다. 다시 말하면 '조직'에 의존하는 것이다.

인간은 합리성에 한계가 있기 때문에 조직을 만들어 생활한다.

다만 같은 경험을 여러 번 반복하게 되면 점점 익숙해져 메뉴판을 보여주는 순간 너무 많은 생각을 하지 않고 먹어본 요리를 빠르게 주문한다.

자극으로부터 곧바로 행동이 나오는 것은 루틴이 만들어졌기 때문이다.

악기나 자동차를 능숙하게 다루는 것도 숙련된 기술 안에 루틴이 있기 때문이다.

실제로 경영 현장에서의 의사결정도 조직과 루틴이라고 하는 도구를 구사해서 생각한다.

인간의 합리성에는 한계가 있기 때문이다.

조직 균형이론 - 삶과 노동이 균형을 취하고 있는가?

앞서 의사결정에 대해 이야기했지만 의사결정에는 회사 등 조직의 일원으로서 행하는 의사결정 외에도 개인적으로 퇴직을 결정하는 의사결정도 있다. 퇴직을 결정하는 의사결정은 상당히 어려운 문제이다.

일반적으로 회사가 싫어서 그만둔다고 생각하기 쉽지만 주변을 살펴보면 불만을 이야기하면서도 회사를 그만두지 않는 사람이 많다. 결국 만족도가 제로인 상태에서 퇴직이 시작되는 것은 아니라는 뜻이다.

오히려 시작하는 이유와 그만두는 이유는 똑같지 않다. 예를 들어 돈을 벌기 위해 아르바이트를 시작했지만 그만두는 이유는 대부분 돈 때문이 아니다. 인간관계, 성취감 등 이유는 다양하다. 다만 어떠한 일을 계속하는 사람은 돈과 그 이외의 것을 통틀어 봤을 때 노동과 균형을 이루고 있기 때문에 그만두지 않는 것이다. 사이먼은 그러한 상태를 <경영 행동>에서 '조직 균형'이라고 불렀다.

조직에 참여하는 사람은 직원이 전부가 아니다. 고객, 서플라이어, 투자자, 요약하면 스테이크홀더 전부가 조직의 참가자이다.

생각해보면 당연한 것이다. 모든 이해관계자의 지지를 받아야만 비로소 회사가 돌아가기 때문에 조직균형을 생각하는 것은 매우 중요하다.

'경영 관리론의 아버지' 파욜이 만든 이론

미국에서 테일러가 활약하고 있을 당시 프랑스에서는 파욜이 탄광/제철소 기업인 코망트르 푸르샹보의 경영자로 활약하고 있었다.

광산 기사로 일을 시작한 파욜은 30년 동안 사장으로 근무하면서 합병매수, 사업 분할, 다각화를 구사해서 회사를 성장시켰다.

파욜은 사장직에서 퇴임한 1916년에 <산업 및 일반 경영관리론>을 출간했다.

이는 기업의 조직 관리에 대해 쓴 책으로, 6개의 직능 가운데 하나인 관리적 직능에 대해 이야기하고 있다.

파욜은 '관리'는 예측하고 조직하고 명령하고 조정하고 통제하는 것이며 직원들을 일하게 만다는 것이라고 설명했다.

또한 14가지 관리 원칙에 대해서도 이야기했다.

파욜이 경영관리 중에서도 가장 중시했던 것이 바로 이 과정관리이다.

광산 학교 출신인 파욜은 관리 학교의 필요성도 주장했는데, 그의 책이 영어로 번역된 미국에서 현실로 이루어졌다.

미국에 비즈니스 스쿨이 만들어졌고, 파욜이 주장한 관리 과정론이 많은 사람의 주목을 받았다.

현재는 관리과정론 자체는 시들해졌지만 관리 사이클은 지금도 카이젠 활동에서 자주 볼 수 있다.

'계획(Plan)→실행(Do)→평가(Check)→개선(Action)'의 PDCA 사이클에는 파욜의 관리적 직능이 살아있다.

파욜은 오늘날 경영 관리론의 아버지로 불리고 있다.

고도성장을 지탱했던 종신고용, 연공서열, 기업별 노동조합

일본 경영이 세계 경영학에 끼친 영향은 간과할 수 없다. 일본은 제2차 세계대전의 패전국이기 때문에 전후에는 패전 처리의 일환으로 일본 스타일의 경영을 다루었고, 항상 비판받았다. 일본의 공장에서는 고용주는 직원을 해고하려고 하지 않았고, 직원도 그만두려고 하지 않는다는 의미에서 '종신고용'이라는 말을 사용했다.

이를 지적했던 미국의 경영학자 아베글렌은 <일본의 경영>에서 '그렇기 때문에 일본의 공장들이 생산성이 낮은 것이다'라고 결론 내렸다.

그런 흐름이 변한 것은 일본 경제가 고도성장을 이룬 1970년대이다.

아베글렌은 종신고용, 연공서열, 기업별 노동조합을 '삼종신기'라고 불렀다.

유연한 고용 성과급제, 산업별 노동조합을 중심으로 하는 미국의 산업 시스템과는 너무 다른 일본식 경영 방식에서 성공 요인을 찾고자 한 것이다. 실제로 당시 대부분의 미국 기업은 경영이 잘 되지 않았다.

그에 비해 일본 기업은 직원이 일체감을 갖고 기업에서 그 역할을 다 해주고 있는 것처럼 보였다.

그리고 1980년대 일본의 기업문화를 전 세계가 주목하게 된 계기는 미국에서 성공한 기업도 일본 기업과 똑같은 기업문화를 가지고 있다는 내용의 <z이론>과 <심볼릭 매니저>의 출간이다.

이 책으로 기업문화와 조직문화가 시대의 키워드로 부상했다.

미국에서는 기업문화에 대한 반성과 함께 그동안 비즈니스 스쿨 출신의 MBA 취득자들만 중용하고 오랫동안 근무했던 직원들을 홀대했다는 반성도 하였다.

관료제 - 큰 조직을 효율적으로 움직이게 하는 제도

대부분의 사람은 회사라고 하면 가장 먼저 피라미드형 조직을 떠올린다.

물론 수평적인 조직을 갖춘 회사도 있지만 그런 회사는 성장하기 힘들다. 수평적인 조직은 40~50명 정도의 규모가 되면 분열할 가능성이 크다.

벤처기업에서 종종 발생하는 일이다.

큰 조직을 만들기 위해서는 계층 구조를 받아들일 필요가 있다. 표면적으로는 상사/부하라는 상하관계를 받아들여야 하는 것이다.

사회/경제학자인 막스 베버는 큰 조직을 효율적으로 움직이게 하기 위해서는

1. 업무를 전문화함으로써 분업하고 2. 담당자가 바뀔 때 대응이 바뀌지 않도록 규칙을 명확하게 하며

3. 문서로 기록해야 한다고 주장했다.

이것이 바로 관료제 조직이다.

관료제라 하면 '공무원 조직', '경직'이라는 이미지가 떠오르는데, 실제는 당연한 절차에 따라서 일을 하고 있는 것이다.

그러니까 국가 조직에서든 회사 조직에서든 "좀 더 유연하게 대응해!"라고 담당자를 위협하는 사람은 "나만 특별하게 취급해!"라고 말하고 있는 것이다. 절대 그렇게 해서는 안된다.

문서로 기록을 남기는 것도 사업을 길게 하기 위해서는 반드시 필요한 일이다.

매년 "작년에는 어떻게 했지?"라는 질문을 하면 무슨 발전이 있겠는가. 이때 중요한 것은 정도를 지켜야 한다는 것이다.

너무 경직적이어서 문서주의만 고집하면 역기능을 불러올 수 있다.

과학적 관리법 - 열심히 한 만큼 돈을 버는 구조

19세기 말부터 20세기 초에 걸쳐 미국과 영국의 공장에서는 근로자들이 일부러 천천히 일을 해서 하루 동안 해야 할 일이 늘어나지 않도록 했다.

이를 '태업'이라고 한다. 당시에는 생산량에 비례해서 급료를 지불했기 때문에 열심히 일하면 그만큼 급료가 늘어났다.

지급해야 할 급료가 많아지면 회사 측은 근로자의 임금 단가를 낮추는 일을 반복했다.

그로 인해 근로자들이 조직적으로 태업을 한 것이다. 이런 상황은 회사에도, 근로자에도 도움이 되지 않는다.

미국의 경영학자 테일러는 일과 목표를 과학적으로 결정할 수 있는지를 연구했다.

그는 목표를 달성하면 할증 임금을 받도록 했다. 과업 설정을 한 다음에 불필요한 동작을 줄이고 속도가 빠른 작업으로 전환해가면 더 효율적으로 생산을 할 수 있었다. 이 동작연구로 미국의 벽돌 쌓기 직원이었던 길 브레이스와 그의 아내는 작업 효율을 3배나 올렸다고 한다. 이것이 바로 테일러의 과학적 관리법이다.

하지만 테일러가 고안한 성과급적인 차별적 생산량 제도는 결국 실패했다. 성과주의 100년 전에도 실패했다.

그렇지만 시간연구와 동작연구의 방법은 산업공학분야로 발전해 지금까지도 남아있다.

길 브레이스를 거꾸로 읽은 서브릭 기호와 1분을 100 등분한 스톱워치 등은 지금도 공장 현장에서 카이젠을 할 때 사용하고 있고 실제로 과학적 관리법에 이름이 남아 있다.